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为什么那些熬过创业期的企业,到了扩张期反而死了?

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企业管理是一门深远的学问,如何提升组织能力,如何判断组织处于哪个阶段?

我们来听听知名组织创新专家、创业酵母创始人、前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊对于管理组织的见解。

人的能力永远跟不上业务的发展,这是每家企业都要面对的永恒话题。

无论大小,所有的企业都在追求增长。

即便是存量市场,也永远存在新的增长点。一旦公司停止增长,所有的组织问题都会暴露出来。

那么,什么是好的增长?

很多企业走的是第一种路径,即先追求业务增长,追求资本运作,出现问题后再来搞组织,这种增长看似快,实则比较慢。第二种路径与之相反,先定战略、做正确的事情,然后研究组织如何跟上业务的发展,资本是锦上添花。这种增长早些年看上去比较慢,因为既要管业务又要管人,但到了一定阶段就会变快。

业务增长和与之配套的管理创新加起来等于增长。

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组织创新,是全球存量市场恶性竞争的制胜点。各行各业的生意都在变得越来越难做,因为所有人都在打竞争激烈的存量市场。这使得每家企业都必须提高自己的组织能力,通过一群人能力的提高促进业务的增长。

每家企业都有自己的生命发展周期,大致可分为创业初期、快速扩张期、成熟期和鼎盛期四个阶段。我们对3000多家客户做过复盘之后发现,每个阶段的企业在治理结构、人才梯队、文化体系等方面都存在一些组织共性。创业初期的公司包括两类:一是从无到有的初创公司;二是大公司内部的创新业务。治理结构方面,处于这一阶段的公司,架构往往都是扁平的,即老板与业务一线中间的汇报关系不超过两层。

“敏捷”是这一阶段的组织关键词。

在不确定性极强的VUCA时代,如果不能通过扁平化架构快速获得市场一线的信息,创业成功几乎是不可能的。同样,如果大公司内的创新业务仍然用成熟架构去管理,也很难做成。人才梯队方面,这一阶段选拔比培养更重要。最有效的人才梯队建设就是不要建设,而是快速选拔。一个人在创业公司什么都得干,最好是多专多能,这一阶段对合伙人的要求也是最高的。

在文化体系方面,这一阶段的文化就是一个词:生存。所谓“生存文化”就是创业第一天的文化,比如把客户放在很重要的位置。一家组织无论大小,只要丢掉了生存文化,必然进入腐朽和平庸。

创业初期的组织特性可以用两个词来形容:大浪淘沙、剩者为王。在某种意义上,做到行业龙头的民营企业都是“剩”下来的。最近一些年,中国经历了团购、O2O、共享经济、人工智能、知识付费等多个风口,最终每个领域都只剩下了几家公司。甚至可以说,中国流行什么,就意味着这个行业绝大部分公司都会以失败告终。只要坚持做正确的事情,管好团队,管好现金流,剩下的就可能是你。

快速扩张期是死亡率排名第二的阶段,因为这一阶段的业务和人员都在飞快增长,混乱是主旋律。治理结构方面,在一个主旋律是混乱的阶段,恰恰需要建立稳定的架构。

快速扩张期的关键词是“稳定”,即从无序到体系。经历了快速扩张,企业就进入到了成熟期,成熟期的组织关键词是“变革”和“升级”,需要实现的是破局。这个阶段的公司是学习组织相关内容的主要力量,小公司往往不会学习怎么做组织。在快速成长破局的时候需要建立的是变革架构和变革文化,在人才梯队方面需要引入更高业态的“外星人”来完成组织知识结构的变迁。

鼎盛期的企业一般已经做到行业或区域的龙头。治理结构方面,这一阶段要建立的往往是生态型架构。否则你的客户很可能会被其他企业吞噬,人才梯队方面,可以用“平凡人做非凡事、非凡人做非凡事”来形容。“平凡人做非凡事”是指,当年跟老板创业的人也许都是平凡人,但当企业发展到行业龙头之后,必须通过系统把他们变成非凡人。

否则,无法承接公司未来的发展。“非凡人做非凡事”是指这个阶段招进公司的人往往是很牛的人,但最大的问题是他们很难存活。因此,必须有一套培养系统,让他们扎根存活并充分发挥价值。文化体系方面,一帮“土八路”和一帮“洋枪洋炮”在一起,最大的问题是谁也看不上谁,因此天天打架。

鼎盛期的组织关键词是“跨界”和“无边界”。

根据我们复盘过的3000多家企业来看,所有企业都可以归入以上四个阶段。很多企业之所以会遇到发展上的“槛”,一个重要原因是业务阶段与组织阶段不匹配。比如,处在从0到1阶段的创新业务,却在用大公司第四阶段的管理架构进行管控,肯定会出问题。

通过上面这张图,我们可以判断自己的公司处于哪个阶段,这一阶段有怎样的特质,我们应该做些什么,避免出现错位。

好了,以上就是今天单仁行的全部内容了。


标签: 阶段 组织 公司

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